【坤略】11月20日：广州《房企经营决策与计划运营管理落地实务》

1、董事长、总经理、运营管理部总监、运营部经理、项目总经理

2、计划运营主管、人力资源相关负责人

1．什么是运营管理？什么样的人才能称呼自己是做运营管理的？

2．让企业真正从传统“开项目”回到“做企业”的视角上来？

3．为什么说首先是“计划没有计划快”，而不是“计划没有变化快”？

4．从运营管理的角度，如何结合“营改增”新政策测算现金流？

5．项目开发一、二、三级计划管控体系该如何搭建？

6．如何确保计划的达成率？

7．如何不依赖人“盯”而实现跨部门有效协同？

8．从运营管理的角度，如何管控好乙方单位实现共赢？

9．从运营管理的角度，如何做好一个项目年度经营计划？

10．从运营管理的角度，如何做好会议和沟通管理？

11．从运营管理的角度，如何做好相匹配的绩效考核方案？

1、什么是运营管理？什么样的人谁才能陪得称呼自己是做运营管理的？

2、运营管理管什么？

演练：计算偿债能力、资产管理比例、盈利能力、发展能力、周转率等指标

3、什么是投资项目的项目运营管理？

4、什么是项目经理部的项目运营管理？管理范畴是什么？

5、什么是计划运营管理？

6、什么是成本、设计、采购等运营管理？

1、现有房企运营管理的误区都有哪些？为什么总是到处在“救火”？

2、先给你的企业做一个“体检”吧？

→战略布局能力评估；

→土地获取能力评估；

→政府公关能力评估；

→金融机构融资能力评估；

→产品研究与创新能力评估；

→市场研究与定位能力评估；

→合作伙伴满意度评估；

→成本管控能力评估；

→风险控制能力评估；

→品牌知名度评估；

→员工满意度评估；

→内部协同（内耗）情况评估；

→客户满意度评估；

→产品质量评估；

→内部高级职称人才评估；

→信息系统应用水平评估；

3、在了解自身的基础上进行SWOT分析；

4、在SWOT分析基础上进行IFE矩阵评估；

5、竞争态势评估；

演练：计算出贵公司的竞争力分数

6、企业战略地图绘制方法；

案例:X、D、H三家公司战略地图演练

7、企业BSC平衡计分卡编制方法；

案例:X、D、H三家公司BSC指标演练

8、企业战略行动计划的编制方法与要诀，从“开项目”到“做企业”

案例:某BSC指标演练

1、如何快速取得合理、科学的目标成本？

案例：广州增城、苏州青剑湖、东莞御园案例

2、如何测算现金流是否满足需求？

→ 合约规划的定义与作用

→ 如何分解科学、合理的合约规划？

→ 营改增后，为何要实现“价税分离”？如何操作？

案例：行业合约规划模板介绍

3、如何评估乙方单位能否满足需求？

→ 供应商的甄选标准该如何界定？

→ Y供方管理考察评估优化案例—施工方、服务方、分包方、材料设备

→ 行业两种常见的履约评估模式介绍

案例：Y企履约评估如何借鉴？

4、如何评估与盘点人力资源？

5、项目如何划分合理的分期？如何制定科学、合理的销售目标？

6、如何确保产、销匹配？

演练：某项目每年的销售目标与开发目标的计算

1、年度经营计划编制原理与案例；

2、为什么说计划没有变化快？

3、里程碑一级计划：管“经营”

→里程碑节点梳理方法与依据

演练：里程碑节点计划制定方法

4、二级计划：管“全局”

→二级计划的梳理方法与依据

演练：给模板中的二级计划找出不足

5、三级计划：管“执行”

→三级计划的梳理方法与依据

演练：给模板中的三级计划找出不足

6、部门计划：管“协同”

→部门月度计划的编制方法与技巧

7、如何解决各部门的协同问题？

1、计划预警降低与缩短工期的方法及运营部门角色的发挥；

2、首小时产值监督机制；

3、计划预警的各种方法探讨；

4、计划延误后如何追赶最省成本？

1、会议卡片的使用方法；

2、会议简报与模板的使用方法；

3、会议点检表的使用方法；

4、项目启动会议的作用与构建方法；

5、行政人力资源季度运营会议的作用与构建方法；

6、半年度/年度总结会总裁的报告如何做？

7、营销会议体系的构建方法；

8、成本、采购会议体系的构建方法；

9、战略会议体系的构建方法；

案例：X企业会议管理体系是如何构建出来的？

1、各部门绩效指标如何与运营相结合？

2、计划考核的星级标准该如何划分？

3、行为态度考核指标从哪里来？

4、《项目目标责任书》考核指标是从哪里来的？

5、项目节点奖设置方法与案例。