有一家国有企业投资1000万到非洲买矿权，结果血本无归。既然是集体决策，自然也就是集体免责，最后就留下一句话：这1000万算是我们花钱买了教训。花1000万买来的教训一定很宝贵的吧！可是，一年不到大家就把它忘得一干二净了，随后这家公司又在东南亚把同样的错误一模一样地犯了一遍。我想各位朋友也一定好奇，1000万买回来的教训怎么那么不值钱？如果是花1000万买回来10辆宝马，这些宝马会被遗忘在仓库的某个角落中吗？显然不会。一位知情人士跟我说。因为宝马坐着舒服，而那所谓的教训每次提起，就相当于戳人家的后背。反正已经在账上核销了，继续抓住辫子不放，做人有些不厚道了吧。
此话也有道理。那家国有企业规模不大，属地方国资委管理。由于国有企业所有者缺位，而且大家都是职业经理人，自然用不着太较真。最后企业领导给上面写个报告，做一下集体检讨，这事也就过去了。如果这事换成民营企业，该是如何呢？大体上有三种情况。一是，老板自己犯的错误，与上面讲的一样，就算花钱买教训了；二是，下属主管犯错误，责任人被骂的狗血喷头，然后收拾铺盖走人；三是，“我亏了那么多，我能捞回来多少？”这第三种情况，就是我们要讨论的问题。既然做企业难免错误和挫折，“花钱买回来的教训”就应该成为一种财富；既然是财富，就值得我们关注其回报率。决策失误导致了1000万元的损失；这1000万财务上的损失，同时成为了企业学习的财富，因而我们就可以用”挫折回报率”来衡量这1000万的财富创造了多少价值。显而易见，这不像ROI（投资回报率）或者ROE（净资产收益率）那样容易衡量。直接的财务投资，将通过一段时间的建设而形成为企业的能力，比如生产能力、研发和营销能力、数字化管理能力，然后通过这些能力创造价值。而“挫折回报率”说的是失败的教训转换为企业的无形知识和经验，促使管理层和员工做出更多正确的决策，做出更富价值的工作，进而增加企业的价值。
比如在一家企业，由于错误的信息化实施策略导致了100万元的损失，但是企业并未因噎废食，而是通过总结经验潜心研究，最后找到了一条独特的信息化路径，致使第二期200万元的信息化投资取得了圆满成功。按照常规的估算，这200万的投资可以节约供应链总成本150万元，实际上由于正确的推进策略，使得成本节约超过了250万元，这多出来的100万元收益就可以看作是前期挫折的经验所创造的价值。当然，这种算法也有问题。首先是150万元的总成本节约是多种管理因素作用的结果，全部记在信息化的功劳簿上是否合适；其次，是否有令人信服的证据表明，多创造出的100万元成本节约就归功于前期的信息化教训。所以，如果一定要算出个一二三，肯定会误入歧途。让我们回归到“挫折回报率”的原点。我们需要的是一种方法，让大家关注“挫折”这笔财富能给我们带来的回报。这笔“挫折”投资其实就像人力资源投资以及信息化投资一样，其收益难以量化。难以量化也需要去关注，毕竟企业管理中95%内容都是难以量化的。
在没有找到合适的会计方法衡量“挫折回报率”以前，不妨让我们关注几个基本问题：1. 提高“挫折回报率”的前提：企业创始人或者主要领导者习惯于经常性的自省和反思吗？2. 提高“挫折回报率”的常规途径：针对非战略性的决策问题，有没有合适的方法鼓励普通员工也从挫折中学习？3. 提高“挫折回报率”的长效机制：如何将“挫折回报率”融入到领导力培养体系中，并最终形成企业文化的一部分？
在战场上，挫折意味着生命，因而军队更在意“挫折回报率”。行动后反思（AAR: After Action Review）是美国陆军提出的一项学习方法。其目的在于学习，而不是奖惩；重点是接受经验快速行动，而不是反复地分析。六步法的AAR简洁明了，实在是提高“挫折回报率”的经典之作：步骤一：当初行动的意图是什么(Whatwas the intent)：当初行动的意图或目的为何？当初行动时尝试要达成什么？应该怎样达成？步骤二：实际发生了什么(Whathappened)：实际上发生了什么事？为什么？怎么发生的？真实地重现过去所发生的事，并不是容易。
有两个方法比较常用︰(1)依时间顺序重组事件，(2)成员回忆他们所认为的关键事件，并优先分析关键事件。步骤三：从中学到了什么(What havewe learned)：我们从过程中学到了什么新东西？如果有人要进行同样的行动，我会给他什么建议？步骤四：可以采取哪些行动(What dowe do now)：接下来我们该做些什么？哪些是我们可直接行动的？哪些是其它层级才能处理的？是否要向上呈报？步骤五：立即采取行动(Takeaction)：知识存在于行动中，知识必须透过应用才会发挥效用，必须产生某些改变才是所谓的学习。步骤六：尽快分享给他人(Tellsomeone else)：谁需要知道我们生产的这些知识？他们需要知道什么？怎样把有用的知识有效地传递给组织中其他需要的人？商场如战场。局面越难以掌控，可能遭遇的挫折就越多。“挫折回报率”或许可以作为一个指标，衡量一家企业一个组织的学习能力。说易行难。从挫折中学习，需要克服人性的弱点；偶尔为之尚可，要形成企业的文化，需要领导的垂范以及多年的积累才行。