网友提问：高磊研究员高磊先生是中国管理科学院特约研究员亚洲人文社会科学院学部委员曾有多篇撰稿包括手机，管理，运作等现跪求《中国家族企业可持续发展与制度变革》其他文章和联系方式
专家回答：高磊毕业于河北经贸大学河北经贸大学公益协会名誉会长中国管理科学研究院特约研究员亚洲人文社会科学院学部委员《计算机世界》手机栏目特约撰稿人曾任中国电信北分国际部商务顾问现任国美电器劲松手机科，空调科主管
中国家族企业可持续发展与制度变革 [原]
摘要
目前在中国大陆的非公有制经济中，家族式经营的企业至少占到了90%以上。在这些企业中，既有家庭作坊式企业或单一业主制企业，同时也有合伙制企业、共有制企业，甚至还出现了家族成员保持临界控制权的企业集团。家族企业的兴起是在中国经济体制剧烈变革、游戏规则不断变更的背景下产生的。家族式企业以其特有的优势在激烈的竞争中逐步的发展壮大，也被认为是最有普遍意义的企业类型。家族企业并非中国独有，家族企业在世界各国经济中发挥着重要作用。在全球500强中，有175家为家族控制的企业。家族企业在各国占GDP总数的比例：韩国48.2%；中国台湾61.6%；马来西亚67%；菲律宾和印尼，最大的十个家族体现本国市值的一半；泰国和中国香港，五个最大家族体现了26%的市价总值；美国的家族企业创造了78%的就业机会，创造了全美GDP的50%。家族式企业为中国乃至世界的经济发展做出了巨大的贡献
但是随着时代的进步、经济的发展，家族式企业的进一步发展问题已现实的摆在我们的面前。家族式企业的弊端逐渐暴露，家族式企业进一步发展面临着严峻的挑战。1992年，王安电脑公司申请破产。这个曾经是年营业额达20亿美元，有3万雇员的全美第二大电脑公司由于家族化的管理模式及独裁型决策机制而导致破产。三株集团、沈阳飞龙的破产以及巨人的倒下暴露出了家族化的管理模式及独裁型决策机制的弊端。
许多暴露出的问题表明，中国的家族企业面临着巨大的成长挑战和观念升级。本文对中国家族企业发展的现阶段实际情况，企业内部所面临的急需解决的制度问题，特别是对产权制度和治理结构相关的问题和企业的可持续发展进行初步探讨,随着社会的不断发展和经济环境的不断变化家族企业的变革改制刻不容缓。
关键词 ：中国家族企业；可持续发展；制度变革
中国家族企业可持续发展与制度变革
引言
家族企业（Family-owned Enterprise）是指为一个家族所有并控制的企业，在中国,家族化经营一般是针对民营企业而言。从广义讲是指由家族成员所拥有的企业，强调的是家族对企业的所有权；从狭义讲则指企业不仅为家族成员所拥有，并且为其所控制。《商业周刊》日前的一次调查显示，在标准普尔500指数的成分股公司当中，有177家属于家族企业—创始人或其家庭成员在企业管理中扮演重要角色的企业。据资料显示，世界上大约80%的企业与家族有关。在美国和欧洲，早期的工业化是随着家族企业的兴起而发展起来的，当时的企业基本上都是家族式经营。即使在当代，世界各国的家族企业仍然是企业群体中数量最为庞大的部分，也是各国经济中最为活跃的成分。在美国家族企业也是经济的主导力量：75%以上的企业属于家族企业；上市公司中由家族控制的超过40%；家族企业占国民生产总值的40%；在《财富》500强企业中有超过1/3的企业可以被看作是家族企业；世界上最成功的一些企业就是从家族企业发展而来的，而且有的仍为创业的家族或是后来继承的家族控制着，如强生、福特、洛克菲勒、沃尔玛、杜邦、宝洁、摩托罗拉、惠普、迪斯尼等等。然而，据美国一所家族企业学院的研究显示，约有70%的家族企业未能传到下一代，88%未能传到第3代，只有3%的家族企业在第4代及以后还在经营。麦肯锡咨询公司研究结论是：家族企业中只有15%能延续三代以上。由此，“富不过三代”似乎是家族企业的宿命。
一、 中国家族企业现状和可持续发展面临的问题
中国的家族企业产生于近代社会，其间由于重大历史事件的影响曾产生了某种程度的间断。比较一致的看法是，现阶段中国家族企业产生于 1978年改革开放之后。中国20多年改革开放培育和造就了一支浩浩荡荡的民营企业大军，其中的绝大多数是家族企业。他们从夫妻档、兄弟班、父子兵、亲友团起家，逐步发展壮大，已经成为我国经济的一个重要组成部分。据统计，目前在中国大陆的非公有制经济中，家族式经营的企业至少占到了90%以上。在这些企业中，既有家庭作坊式企业或单一业主制企业，同时也有合伙制企业、共有制企业，甚至还出现了家族成员保持临界控制权的企业集团。家族企业的兴起是在中国经济体制剧烈变革、游戏规则不断变更的背景下产生的。家族式企业以其特有的优势在激烈的竞争中逐步地发展壮大，也被认为是最有普遍意义、最具活力的企业类型。
作为最具活力的企业形式，中国家族企业的产生有其独特的客观条件：
第一，现阶段中国法制的不完善和信用淡薄是造成家族化经营的外部环境。要建立产权明晰、权责明确、管理科学的现代企业制度，并有效运行，要有非常关键的两个条件，即法制和信用。法制不健全，产权就不可能明晰，企业行为也就难以规范。而信用观念淡薄，机会主义行为就会盛行。中国现阶段所面临的情况恰恰正是法制不健全，信用严重缺乏，在这样的社会氛围下，谁能放心将自己的心血交给外人管理？现代企业制度必须建立在健全的法制和良好的信用基础上，对照中国的现状，家族化经营在国内民营企业中大行其道是可以理解的。
第二，家族经营在企业发展前期是一种合理选择，它是管理成本较低的一种经营形式。在创业时期，家族化经营是一种理想形式，家族是社会经济生活的强劲纽带，企业初创时期，内外部环境一般来讲都较困难，这时亲缘关系、伦理规范、家族制度等非经济因素起着重要的作用，家族资源配置中的交易成本较低，极易实现资本的原始积累。同时，家族企业家与企业合二为一也是家族化经营的一种优势，有利于企业面对复杂多变的市场环境及时做出正确的决策。面对创业时的困难局面，由于是家族共同的事业，与自己利益密切相关，家族成员往往能团结一心，不计得失，为企业的发展不遗余力，这些都是促使民营企业白手起家，迅速发展的重要因素。
第三，中国传统性的小农经济特征，必然导致合作意识差，创业阶段必须依赖家族自身的力量。中国在传统上是一种自给自足的小农经济形态，每个农户自成一体，户与户之间极少相互协助，因而长久以来形成了人与人之间“各人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜”的处世规则。同时，中国人还有一种“宁为鸡头，不为凤尾”的心态。所以，中国民营企业在创业阶段，只有通过家族化形式联合在一起，共闯难关，共担风险，才能实现家族和企业的利益最大化。
家族式企业为中国乃至世界的经济发展做出了巨大的贡献，其在中国迅猛的发展势头体现了家族企业的优势，具体表现在以下几方面：
一 企业两权高度合一，有极强的激励作用和约束力
家族企业的所有权与经营权高度合一是其显著特征。我们经常讲激励机制和约束机制，其实最原始最好的激励和约束是来自产权的激励和约束。家族企业的经营者（所有者）的激励和约束是最原始的，因而也是最强的。企业赚了100万，都是经营者自己的，这就是最大的激励；反之企业破产，跳楼的也是自己，别人不会陪你，这就是最大的约束。
二 家族企业有极强的向心力
家族企业具有较强的向心力，彼此有互助精神，所谓“打虎亲兄弟，上阵父子兵”。中国社会是一个特别注重家族的社会，家的观念在中国人的心目中占有极其重要的地位。我国社会是一个信用缺失的社会，家族成员之间的信任程度远高于对家族外的成员的信任程度，同时同一个家族的成员具有共同的利益，因此家族成员之间这种基于信任基础之上的凝聚力就特别强烈。这种凝聚力会使家族企业的成员为了共同的目标齐心协力、努力奋斗，“兄弟一条心，黄土变成金”。家族企业的这种凝聚力会转化成企业发展的强劲动力。从另一个方面看，家族还有一种制约力量，家族中不可有败家子、不可有败坏门风之事，否则就是不孝，就是大逆不道。如果一个成员不学好，大家均有责任去纠正他，所以家族企业中的成员有一种来自家族的压力,迫使他不敢轻易背叛企业。同时如果一位亲戚想要跳槽到对手企业,则他的家族背景将使对手企业对他的人品道德持非常怀疑的态度,对他不会有信任和重用。
三 管理成本低
制度经济学家认为，家族制管理不仅可以满足企业经营所要求的政策的统一性和行为的一致性，而且家族成员之间自然存在着自我约束、自我牺牲精神。家族制管理具有家族和企业合一的特征，基于血缘 、亲缘、姻缘的企业成员之间的亲和力和情感融入到艰难的创业中，各成员会视企业资产为家族资产，会自觉为家族利益而勤奋工作，协调一致，甚至不计报酬为企业工作。同时以家族亲缘关系取代现代化企业管理的委托代理关系，避免了因信息不对称带来的代理人道德风险、内部人控制，降低了管理控制难度、交易和监督成本。因此，家族企业有管理成本低的优势。
四 管理高效率
家族制使得领导者具有充分的权威，家族成员也易达成共识，使企业反应迅速，政策能随时根据市场信息而变化。领导者做出的决策能够被大家认同，决策能够被忠实地、迅速地、不折不扣地执行下去。这样会使企业的运转处于高效率的状态。
然而，中国家族企业的发展还处在幼稚期，绝大多数还处在第一代创业阶段，不可避免地存在着许多成长中的问题和“各领风骚三五年”的现象。爱多垮台、巨人倒下、三株风波等知名案例，引起了理论界和众多民营企业家的深思。中国家族企业的前途何在，如何实现家族企业的可持续发展，哪些问题制约了家族企业的可持续发展，应该怎样解决等等，都成为理论界和家族企业老板们非常关心的问题。
通过对我国大量具备家族企业特征的民营企业的研究和一些管理咨询服务公司的数据显示，中国家族企业发展现阶段所面临的主要问题有很多。例如，在企业战略方面，有的家族企业根本没有战略，满足于小富即安的夫妻店；或因创业者知识水平所限，难以逾越专业化管理和规模化经营的门槛，致使企业发展缓慢，虽可维持但难以长大；要么有的家族企业刚刚初具规模却采取盲目的发展战略，如不切实际的多元化，导致企业夭折等。在企业文化方面，家族企业老板个人的喜好和特征常常体现为企业文化特征，创始人个人的价值观成为企业文化的主体部分。家族企业文化受家族血缘关系及家族自身文化影响，在企业创办初期会起到积极的作用，如家族成员能在资金、经验和感情等方面互相支持，有很强的家族凝聚力。但是随着企业的扩大，非家族成员的进入，这种家族文化的不利一面将会显现，如家族成员间的产权不清晰、利益分配不均，“族外人”对企业缺乏责任和忠诚，企业产权制度及治理结构不能适应企业规模化和专业化发展等问题。总之，随着家族企业的成长，将不可避免地面临种种问题，如企业传承问题、产权制度问题、治理结构问题、组织结构问题、人才结构问题和企业文化问题等。本文将着重讨论家族企业的产权结构与治理结构和如何用人，以及要实现企业的可持续发展必须面对的制度变革。
二、 家族企业的产权制度特征及其利弊
家族企业产权制度的主要特征是，股权高度集中在家族或企业主个人手中。根据中国家族企业研究课题组2001年对广东、湖北、四川的44家家族企业股权结构的调查,得到如下数据：
家族企业的发起方式
发起方式 企业数 占被调查企业比重% 资金来源
兄弟联手 8 18 家族内部
夫妻联手 11 25 家族内部
个人独创 24 55 家族内部
父子合作 1 2 家族内部
资料来源：《中国私营企业发展报告》,张厚义、明之志
从上表可以看出，家族企业中个人独创和夫妻联手两种发起形式占所有企业的80%，说明中国家族企业中以一家为主体的家族企业占绝大多数。另据郭朝先、陈斗仁先生对中国私营企业股权结构的典型调查分析数据，经综合得出如下结果：
私人股东结构及持股构成
业主 同姓兄弟 异姓兄弟 技术人员 管理人员
股权比例 66% 14% 3% 3% 3%
人数 1 2.3 2-3 不定 不定
资料来源：《我国私营企业管理与控制模式分析及其完善对策》，郭朝先、陈斗仁
根据以上典型调查分析可以看出，家族成员持有的股份已经占到家族企业股份的83%，充分体现了家族控股的特征。调查还显示，在一些家族企业中，有的家族股份或业主个人股份甚至超过了95%。从上表还可以看出，家族企业的股权结构中，除企业主及其家族所占有股份的大部分外，技术人员、管理人员也占有一部份股份。这是企业主为了适应企业规模的扩大和经营范围的扩展及专业化管理，在企业股权结构方面采取的措施，对一些有能力的技术人员和管理人员给予股份赠与，使他们拥有企业的一部分股权，以留住人才。这也说明，家族企业已经开始认识到，要使企业长寿和可持续发展，过于集中的股权结构需要逐步进行社会化改革。
家族企业的股权高度集中在家族手中会使企业具有无限扩张的动力。业主凭借自己的企业家人力资本权威，能够在硬的预算约束下，灵活迅捷地根据市场情况调配生产要素，这种集中的股权结构在家族企业创业初期可以极大促进企业的发展，使家族股东真正体会到企业的利益和家族及个人的利益高度一致，以血缘关系为纽带形成一致对外的内部向心力和凝聚力，使家族成员愿意全心全意地投入到企业的生产经营活动中去，并为家族和自己的最大利益去努力工作，从而取得创业成功。
单一的产权结构也有其难以克服的弊端，主要表现为：
一 容易导致家族及其成员对企业的干预
就像国有企业产权结构单一摆脱不了政府对企业的干预一样，家族企业产权结构过于集中也必然导致家族对企业经营的干预。他们往往把产权关系与血缘关系联系起来，以血缘关系来建立企业的内部管理体制，导致企业无法摆脱家族血缘关系的干预，造成企业的经营困境。
二 使家族企业获得企业发展资金的途径受到限制，不利于企业规模的扩大
家族企业特别是中小规模的家族企业的资金来源主要依赖于家族内部，往往无法提供企业进一步发展所需要的巨额资金。家族企业产权的高度集中阻碍了企业实现向现代企业制度的转变，不利于吸引作为人力资本的优秀技术人才和管理人才，成为企业可持续发展的巨大障碍。因此，对于初建和规模不大的家族企业来说，单一的产权结构有利于企业的发展。但是对于那些定位于不断扩大企业规模和拓展经营范围的家族企业来说，在企业发展到一定规模后必须走开放产权使之社会化的道路。
三、 家族企业的治理结构特征及其利弊
家族企业产权结构的单一反映在治理结构上的特征是，所有权和经营权合一。和家族企业产权高度集中的情况相类似，家族企业所有权与经营权的合一在其发展初期是必然的和有利于企业发展的。首先，它保证了经营主体有充分的经营自主权，做出的决策能更灵活地适应市场变化。其次，家族成员之间彼此信任感很强，几乎不存在任何委托代理关系所产生的监督成本和代理成本问题。这对创业初期的家族企业来说是非常有利的。
然而，随着企业规模和经营范围的扩大，所有权与经营权集中的弊端就会出现，表现为所有者不堪管理重负和决策失误等等。此外，企业的传承也会出现问题。一般而言，家族企业的继承总是在家族内部进行，这就需要家族成员中有善于经营的人员，企业才能存活，否则企业生存就会面临威胁。这也是目前我国家族企业中大型的长寿公司为数还很少的重要原因之一。在市场经济条件下，市场的不确定性给企业带来很大的经营风险，这时能够预测市场变化、具有创新精神的企业家对企业的发展具有至关重要的作用。而企业家的来源仅仅限于家族内部，对企业的发展极为不利。此时采取所有权与经营权分离的策略，逐步把经营权交给懂经营、会管理的职业经理人员，实现资本与管理的分工合作，将会极大地提高企业的管理运作效率，有利于企业的长期可持续发展。
四、 家族企业的用人机制特征及其利弊
家族企业在共同经济利益的感召下，依靠血缘关系产生了强大凝聚力，使企业在很短的时间内得以迅速成长壮大。通过长期的调查研究，美洲大学教授安德森和坦波大学教授里布在美国《财经杂志》上公开发表了他们的结论是：美国家族企业要比非家族企业的生命力旺盛得多。
无论经营与管理，美国家族企业都比那些不是血脉相继的企业更胜一筹。按10年平均值计算，美国家族企业的股票投资回报率为15.6%，而非家族企业的股票投资回报率则只有11.2%。在资产回报率、年度收入增幅两项重要指标当中，家族企业分别达到了5.4%和23.4%，非家族企业则为4.1%和10.8%。
但家族企业在成长过程中往往规模小，长不大，甚至过早夭折。究其原因在于家族企业的管理滞后，不能适应企业进一步发展的要求，特别是在人力资源管理上，易陷于以下误区：
一 在人力资源制度安排上，随意性代替规范化
家族企业的经营管理机制从根本上有别于国有企业，具有很大的自主性和灵活性，这有它适应市场供求关系积极性的一面，但表现在人力资源配置方面，基本人事制度不健全，对员工的招聘、录用、培训、晋升和辞退等没有一套科学、合理的制度规范和操作程序，往往凭企业主以往的经验和主观判断，随意性很大，感情多于理智，内外有别。对家族成员因人设职，亲朋好友不管能力高低都被安排在重要的岗位；家族以外的员工岗位设计不合理，职责过大，要求苛刻，一旦违规处罚过重，这样不仅挫伤了非家族成员的工作积极性，也很难把高素质人员招至麾下。因此，家族企业在规模扩大以后，必须建立科学、公正的用人机制，用“规制”代替“人治”，任人唯贤，按照制度规范招纳贤才，充分发挥人力资本潜力，适应多层次、宽跨度的综合性企业管理对人力资本的需求。
二 在人才认知上，重学历轻能力
我国家族企业大多是在城乡个体工商户、各类专业户的基础上发展起来的，企业主文化层次较低，据1998年《中国私营企业发展报告》，家族企业主体—私营企业的业主高中以下学历的占80%。这些企业主在自己创业的过程中，深深体会到知识对企业发展的重要性，纷纷招聘高层次的专业技术人员和管理人员到自己的企业，为企业的进一步发展奠定了人才基础，这是非常可贵的转变。但在人才认知上，不少家族企业极易走向另一个极端,即“唯学历论”。不分析工作岗位需要，不讲究职责分工，不计聘用成本，一味追求受聘者高学历。以致出现了门卫必须专科毕业，一般操作工必须本科毕业的现象。慕虚名而不求实效，用高学历装点企业门面，作为向世人夸耀的资本。这不仅极大浪费了国家的人力资源，增加了企业的成本支出，也直接影响了企业的经济效益。据调查，家族（私营）企业最缺乏的核心员工是：专业营销人员、熟练技术工人和职业管理人员。这类人员并不能完全通过学校教育培养出来，而必须经过市场经营实践锻炼才能造就出来。家族企业员工整体素质较低，人才匮乏，确实需要引进大量高层次人才，特别是有经验、懂技术、会管理的复合型人才，但高学历并不等于高素质，如果一味追求高学历而忽视聘用人员的工作经验、团队精神、协作能力、创新意识等方面的素质，则是舍本逐末。
企业人才配备的关键不在于有多少高学历、高职称人员，关键在于人力资源搭配合理，人才的知识结构、年龄结构、专业结构、性别结构优势互补，发挥整体协同优势，与企业的生产经营相适应，提高人力资源的整体配置效率。
三 在人才结构上，重视技术型人才轻视管理型人才
毋庸讳言，技术进步已经成为企业发展的重要基础，没有先进的技术支撑，产品在市场上必然缺乏竞争力，降低附加值，影响其经济效益。但很多家族企业人才结构单一，过分注重技术领域，而忽视管理人才的引进与培养。在家族企业中，创业者往往是企业的专业技术人员，是本行业的行家里手，在技术创新、产品开发方面有着自己的优势。但作为企业主，易陷入经验主义，片面认为有了先进技术就能生产出高质量的产品，就能占领市场，从而获得利润，甚至为了追求技术先进而进行研究开发。
家族企业不遗余力地招揽专业技术人员，而不注意管理部门人员配备的多少，缺乏人力资源管理的统一部署和协调配合，忽视了科学管理在企业经营中的重要作用，形成了跛足发展局面。结果，企业虽然有先进的技术能力，产品性能也很好，但由于管理跟不上，废品率高，成本降不下来，销售上不去，售后服务搞不好，企业的整体经济效益并没有很大改观。实际上，家族企业规模扩大以后，更为缺乏的是高素质、复合型的高层经营管理人才，特别是企业策划、资本运营、职业经理等方面的管理人才，家族企业人、财、物的配置，产、供、销的衔接，技术、资源、信息的利用，都离不开管理人员的指挥和协调，在企业生产经营的每一个环节都有合适的人才，才能使企业所有的经济资源得到合理利用和最佳组合，发挥企业的最大潜力，获得最大的经济效益。
四 在激励机制上，重物质刺激轻人文关怀
有效的激励机制能够极大地激发员工的潜能，调动员工的工作热情，为企业创造出更多的财富。激励是一项科学含量很高的复杂工作，家族企业要结合本企业的实际，建立科学合理的激励机制，运用有效的激励方法，提高员工的士气和忠诚感。
但在家族企业中，企业与员工之间基本上是一种雇佣与被雇佣、命令与服从的关系，企业主对激励的理解十分简单，认为激励就是“奖励加惩罚”，把员工看成是为自己挣钱的机器，不仅缺乏长期、有效的激励机制，激励手段也过于简单，主要就是物质刺激形式，干得好就加薪，做不好则扣钱。从理论上分析，当员工的货币收入达到一定数额后，再增加单位货币收入的边际激励效果将呈递减趋势，金钱的激励功能弱化，激励强度下降，物质刺激并不总能起到预期的作用。按照行为科学理论，企业员工不仅是“经济人”，更是“社会人”，他们是复杂社会系统的成员，不仅追求物质利益，更有社会心理方面的需求。因此，企业在物质激励方面，也要进行激励手段的创新，可以通过工资、奖金、红利、利润分享、员工持股、股票期权等多种方式改进；在精神激励方面，把企业目标与员工利益结合起来，使其产生强烈的责任感和归属感，使工作本身变得更富有挑战性和开拓性，给员工创造实现人生价值的机会，创造有特色的企业文化，注重感情投入与人文关怀，在提高员工的自我发展意识中从整体推动企业的发展。
五 在人才开发利用上，重视人才引进，轻视人才培养
家族企业人才的发掘与培养是一项长期而细致的工作，企业必须制定完善的人力资源开发与培养战略，并在企业中形成合理的人才梯队，才能使企业的发展长盛不衰。但有的家族企业有严重的急功近利思想，短期行为较为普遍。表现在人力资源开发管理上，不愿意自己投资培养，不愿承担人才投资成本与人力资源投资风险，总想坐享其成，挖其他企业人才墙脚；或者等到人员空缺影响正常运作时才急急忙忙向外界招聘，由于时间仓促，很难保证录用人员的质量。从长远看，家族企业必须创造具有自身特色的人才培养与再生机制，以自己培养为主，外来引进为辅，企业的发展规划必须有相应的人力资源开发培养计划相配套，制定继续教育和终身教育规划，把人才培养作为部门领导绩效考核的重要内容，为员工提供一个继续学习和自我发展的空间，关心员工的工作环境和发展环境，使其有一个施展才华的舞台，保证家族企业对人力资源的吸引力，维持人才数量和质量的稳定性，解决家族企业高级人才流失问题。
五、 家族企业制度变革
我国的家族企业要顺利渡过充满危机的快速发展阶段，以适应现代市场经济的需要，就必须从自身的生存和发展出发，从壮大自身的力量、强化自身的竞争力着眼，进行制度变革和创新，走股份制和公司制的道路。这是我国家族企业的发展趋势和长远发展方向。家族企业的股份化、公司化的重要意义在于：有利于较快集中资金，向产权主体多元化发展；有利于选择合理的经营方式；有利于克服企业决策的随意性，增强规范性；有利于产权明晰，完善资产管理机制；有利于企业的可持续发展。
一 企业产权社会化和多元化
目前，社会上有一部分人士对家族控股上市公司的“一股独大”持否定态度。但是，任何事物都有正反两个方面，不可否定其有利的一面。
在民营背景的家族企业中，家族成员高比例持股现象的出现有一定的可以理解的客观原因：这些企业大多由家族成员携手创业而成，所以创业者对自己的企业往往保持着相当的控制权。但是，假如当这些家族企业变成现代企业制度的实践者—公众上市公司后，若其股权结构仍然维持“一股独大”的状态，有可能给中小股东的利益造成如同国有股“一股独大”一样的损害。
然而，对于投资者和社会各界的担忧，也有人持反对的态度。如太太药业董事长朱保国认为民营企业是上市公司中风险最小的企业，因为家族企业的最大优势就是全体中小股东的利益最大化与个人最大股东的利益最大化的一致度最高，不存在伤害中小股民利益的问题，不太可能出现像在一些国企中存在的乱投项目等问题。按照朱的解释，在太太药业等家族控股企业中因为产权关系明晰，不存在出资人虚置的现象，大股东与小股东的根本利益是一致的。所以，他认为家族企业“一股独大”不一定是劣势。更重要的是，这种治理结构“保证了公司的运营效率”。如果公司的股权过于分散，不利于建立有效的公司治理结构?br>参考资料：http://jackygao.bokee.com/ http://www.blogcn.com/u/6/29/jacky_gao/index.html