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自从中央提出经济进入“新常态”、经济发展动能转换以来，本人陆续研巡了一些企业，即包括位于传统沿海发达地区的、也包括东北及中西部。不同区域对宏观政策反应不尽相同。例如，有企业以自身经历现身说法，表示照既有方式做下去，业务依旧发展、企业依旧挣钱，改变意义何在？持此种观点的，如果是企业普通员工或中层经理可以理解；如果是企业高层及决策者，那就值得研究和探讨了。因为这不仅将影响政府宏观政策的落地、更关系经济发展进程，也最终会影响到我们每一位公民。
1、历史角度看改变
其实我们以当下为基点，以20年、30年为时间跨度向回望，回顾中国产业历史沿革，这个改变的议题就不难理解了。我们可以举出太多的企业案例，以审视他们的成长和嬗变路径。
海尔，中国本土知名的以家电为主业的多元化企业。这两天伴随万达王健林“还是买不起房”的神语，海尔砸冰箱的故事又被提起。我们试想，如果海尔一直墨守家用电器的业务和传统组织模式，能否发展到今天地步？历史虽然不能假设，但中国家电产业的发展已经说明，行业也是经历了大彻大悟的自我调整，才历练出当今市场上的一众本土领先品牌。即使靠空调打出一片天地的格力，也在加紧实施产业转型。而一批无论是中国本土的、还是洋品牌，短短20年左右已经被市场和消费者遗忘。
这其中的道理，核心还是变与不变的问题。那么有人可能提出，可口可乐已经百年了，依然主营碳酸饮料、核心配方也不曾更改，不也照样是全球估值最高的品牌之一吗？但是，我们必须看到，历经百年，可口可乐在商业模式构建、产品创新甚或消费文化营造等方面，也历经精彩变化与创新。从近期走访的一些民营企业也可以看到，二代接班人已经体现出不同于前辈的理念和创新思维，值得称道。
因此，从历史的角度，改变是常态，只是改变的方式与程度不同而已。
2、多层次看改变
改变就是创新。当年一句“让改变发生”，虽然这个品牌没能出现符合预期的结果，但仍值得我们期待，因为企业家的骨子里已经发出改变的诉求意志，缺的也许只是方法、策略与时间。
在当下，寻求改变、谋求创新、追求转型升级，除了业务、产品及服务这些显性因素外，更要关注商业模式的改变与创新，也就是一个组织获利的体系、方法和路径。尤其如今移动互联已经深刻影响每位公民的时代背景下，商业模式存在巨大的改变和创新的空间。不仅在消费品的B2C领域，在工业品的B2B业务领域，商业模式改变与创新的现实和潜力都是可期的。从工业品销售到综合服务、从原料生产到行业解决方案、从专业领域到产业链上下延伸、从传统渠道到电商与平台等，都可以设计更多的新模式。值得注意的是，科技，尤其是以智能等前沿技术为代表的“第四次工业革命”，对推动商业模式创新扮演着重要角色。
因此，物理性的改变仅仅是浅层，更重要的是基于趋势把握带来的理念变化、进而产生商业新模式。
3、主动被动看改变
对于产业界的改变，无非是主动和被动两种。主动的改变或者叫“先知先觉”的洞见，引导一个企业或组织的调整和变化。这种主动性是我们最期望的，它的常态化也将预示着产业界进入成熟的发展阶段。近期有一本新书，《在危机中崛起，美国如何成功实现经济转型》，就是探索美国这种世界最发达经济体，如何主动谋求改变的内在因素，值得中国产业界研究。在中国，这种主动改变动力源泉更多在于企业家。像上述我们已经提及的两家企业当家人的张瑞敏、王健林，以及仍旧活跃在产业前沿的一大批企业家和创业者，也包括前一段时间国内广泛诟病的李嘉诚家族。对此，本人倒是赞赏李氏家族的策略举动，因为这是在一个更广阔、更富挑战性的国际视野和格局上，来实施关乎家族兴衰的行为，需要更多的意志和把控力。
另一种改变就是产业界被动适应政府所倡导的结构变革。前几年，山西煤炭产业的调整，对相关企业来讲就是典型的被动型改变。还好，经过数年的调整，产业个中利益格局暂且相安，相关企业也在实施新的产业布局。当下正在紧锣密鼓实施的“京津冀一体化”所带来的非首都核心功能的疏解，导致在京大量传统产业面临转型、疏解或关停并转。相关企业在被动适应政府要求的同时，也在寻求被动中的机遇。以家具制造业为例，原有依存北京及区域巨大消费市场的家居家具制造业，在外迁制造功能的同时，很多企业也在借机寻求转型，强化企业在研发、创新创意的功能再定位，以借此实现企业转型升级。
未来中国产业界，新一轮成规模的改变将发生在东北三省。本人认为，产业研究界不易过度解读东北转型升级的挑战和压力。我们缺少的不是方法和策略，而是面对改变的意志。区域内的企业也一定会逐步认识到，与其被动适应、不如主动而为，在改变中找到新机遇和新定位。
说到这里，企业不改变就灭亡，你信吗？反正我信。
（文：陈司星，北大纵横管理咨询集团高级合伙人）
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