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编者语
万科风波最近似乎沉寂下去了。但是国有资产增值保值和职业经理人的价值体现，似乎还是一个老生常谈的问题。
我们还是回归到管理的层面，一起来看看万科当家人是以怎样的远见和战略观在引导公司前行的：万科总裁郁亮的处境和观点。
——MBAClub编辑部M君
来源：万科周刊；转自：合众和
11月8日，《哈佛商业评论》中文版与英文版研究团队合作，首次发布“中国百佳CEO榜单”。万科集团总裁郁亮位列榜单第三，《哈佛商业评论》研究团队的点评为：“自2001年成为万科总裁以来，他15年心无旁骛，一直领导公司持续成长，令万科成为全球最大和中国最著名的房企之一。”
“中国百佳CEO榜单”的计算方法是：
涵盖所有中国的上市企业（包括在上海、深圳、香港、台湾、纽约和纳斯达克交易所公开发行股票的公司）。每家采样企业的市值、资产和收入在2015年年底的数据均超过100亿元人民币。对每家企业截至2016年4月30日时在任的CEO进行考察。为确保评估有据可依、材料翔实，剔除了任期未满两年的CEO。至此，共有357家公司的358位CEO（有一家公司由两人共同担任CEO）参选。
研究团队由《哈佛商业评论》中文版和英士（INSEAD）国际商学院共同组成。对于2000年以前上任的CEO，研究者从2000年1月1日之后计算其公司收益，因为很多中国公司在这个日期之前的数据并不完备。
研究团队计算了每位CEO在任期间的3项评估指标：上市地调整后股东总回报（包括股息再投），该指标剔除了公司上市地股市整体增长带来的增长；行业调整后股东总回报（包括股息再投），该指标剔除了公司所在行业整体发展带来的增长；市值变化（根据股息、股票发行和股份回购进行调整），以通货膨胀调整后的美元进行衡量。
对所有CEO分别按照以上3项财务指标从第1（最高）到第358（最低）进行排名，3次排名平均值即为该CEO的最终排名。综合运用3项指标，保证了评估方法的缜密与平衡：前两个指标可能对小公司有利（起点低的公司更容易获得显著的股东回报增长），而市值变化这一指标则有利于大公司。
研究之中，最为费时费力的是如何确定“谁才是中国企业的CEO”这个问题。由于国内上市企业多数都没有CEO这个职位，所以在我们与合作研究机构英士（INSEAD）国际商学院讨论后，决定把CEO定义为“拥有企业决策权，并为业绩成败最终负责”的人。因此，榜单中很多企业家实际上是公司董事长，但对每家企业逐一判定后，我们认为这些人可以被称为CEO。
HBR 中文版对话郁亮
HBR中文版：你目前面临什么最重要的挑战？
郁亮：在行业进入白银时代的大背景下，2014年万科确定了万亿大万科的愿景，这需要搭建开放的平台，连接上下游企业及社会上的创业者，形成围绕万科业务的生态系统。实现万亿大万科生态系统的关键是运营能力，无论轻资产还是重资产，当运营能力提高的时候，资产都会变轻；没有运营能力的时候，轻资产也是负担。而运营能力的核心又是人——掌握了知识的人。
当今世界已经从资本时代过渡到知识时代，优秀企业都意识到知识才是企业最重要的持续发展动力。因此，为万亿大万科生态系统培养人才，不断完善事业合伙人机制把人才高效组织起来，是万科当前面临的最重要挑战。
HBR中文版：你认为一位 CEO 理想的任期是多长？咨询公司思略特（Strategy&）的年度CEO 调查显示，全球最大的 2500 家上市公司CEO的任期中位数是 5 年。一些人认为这个任期太短，会让 CEO 追求短期业绩。对此，你的看法是什么？
郁亮：如果任期过于短暂，就很难有序进行战略布局和落地。企业规模越大，推行战略和培养团队也就越长期、越复杂，这种情况下CEO 任期不宜太短。总之，长与短都是相对的，比任期长短更重要的标准是“胜任度”，也就是看 CEO 是否具备为客户、股东、员工和利益相关方持续创造价值的能力。
HBR中文版：关于一位 CEO 的长期成功，还有什么因素是大众所不了解的？
郁亮：要有健康的身体。只有管理好自己的健康，才能管理好自己的人生。
HBR中文版：投入创新时，你如何平衡短期和长期业绩考量？
郁亮：我主要从长期考虑创新。当然短期内的创新也是很必要的，短期内企业要跟上时代的步伐，紧盯竞争对手的动向。在短期创新领先半步的基础上，企业应追求长期的成功。
HBR中文版：时代在变化，技术在发展，作为一位长期经营企业的 CEO，你的领导风格发生了什么变化？自己做过什么改变？
郁亮：我上任时万科的规模约为二三十亿，员工数量6000 多人，业务以住宅开发为主，是一家中小公司。而今它已发展成为一家两千亿级的大型集团公司，员工数量 4 万多人，业务包括住宅开发、商业地产、物业服务、产业地产、教育营地和长租公寓等。
企业的高速增长对 CEO 提出了新的要求，你必须不断挑战自己的舒适区间，由关注细节到关注企业的战略、人才和组织机制；由关注执行力到关注培养团队。
HBR中文版：你如何看待企业文化，有人说数字技术的应用极大改变了固有的文化，对此你的看法是什么？
郁亮：企业文化是企业软实力的一部分，或者说是企业的“软件”，它是一种精神力量，赋予企业灵魂。数字技术和互联网提升了信息传播的效率，改变了人们的思维方式，让组织去层级化，变得更扁平，但它并没有改变人与人沟通交流的本质，更无法取代面对面的沟通。
HBR中文版：现在年轻的员工越来越多，90后开始进入企业。年轻员工有什么特点，管理他们有什么困难，你们有什么解决之道？
郁亮：年轻员工充满活力和创造力，他们受过良好的教育，是公司未来的希望。万科每年都有两三百名校招“新动力”加入，他们是80后、90后的年轻人，思维非常活跃。每年我都会与新一届“新动力”一起爬山，并且组织“面对面”活动，让年轻员工了解万科历史与企业文化。对于那些在工作中崭露头角的年轻人，要敢于给他们提供施展才华的机会。
HBR中文版：请你谈一谈如何平衡工作、家庭和生活的关系？如何化解压力？
郁亮：工作、家庭和生活平衡是理想状态，但很难做到。运动是化解压力的好办法。以跑步为例：一来它让你更健康，身体好了才能加班，才能顶住更大压力；二来经常跑步会让你变得很阳光，减少负面情绪；三是通过跑步可以交到更多朋友，大家互相交流和帮助。
HBR中文版：你推崇哪些CEO，为什么？
郁亮：不同的企业在不同阶段会涌现出风格各异的优秀CEO，给你很多启发。柳传志领导下的联想，在极其复杂的内外环境中，理顺了企业的运行机制，成为中国改革开放的标杆企业之一。张瑞敏一方面研究前沿管理理论，一方面开展变革实践，提出“没有成功的企业，只有时代的企业。”这一论断有历史高度，是中国当代企业转型发展的精彩总结。
任正非倡导的奋斗者文化，让华为凝聚了一批优秀的人才，力出一孔，不到30年的时间便从零发展壮大为中国少数几家全球化公司之一。在新一代中，马云和马化腾是互联网企业家的代表，他们各自建立起了全球数一数二的大平台，为社会创造了就业机会，为中国新常态下经济创新发展贡献了力量，值得我们学习。
HBR中文版：你正在看什么书，在经营企业过程中，有哪些书对你的帮助最大？
郁亮：正在看华为的《以奋斗者为本》和《以客户为中心》。华为的核心价值观只有三句话：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。这三句话并不难懂，但贵在坚持 20 多年。华为的成功经验告诉我们，尽管技术很重要，资本很重要，但更重要的还是人，以及把人才高效组织起来的机制。
近几年对我影响比较大的书是《失控》。这本书概括了网络时代组织的特点，也就是告别传统的金字塔结构，个体嵌入到去中心化的生态系统里面，这个生态系统虽然没有中心，貌似混乱无序，但作为一个生态系统，它依靠各个组成部分的力量去演化、发展自身，实现自组织、自运转，其整体创造力、生命力比传统的层级结构要高，是面向未来的组织架构。万科建立万亿大万科生态系统以及事业合伙人机制，受到《失控》一书的启发。
来源：万科周刊
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